当开放银行的概念开始在银行业流行，作为先行者的浦发银行正准备推出开放银行2.0版本。5月13日下午，浦发银行行长潘卫东在位于上海外滩的浦发银行大楼里接受21世纪经济报道记者专访时提及这一计划，预计今年下半年正式对外推出。

作为曾经的大象，银行业在互联网时代面临着变革难题，此刻是更开放，还是自己做生态?如何争夺流量与用户?如何既与BAT合作又能保持自己品牌的影响力?如何解决银行稳健强监管的文化与金融科技创新文化的融合?

两年前，浦发银行率先在业内发布了API Bank，提出“无界开放银行”的理念，这一理念很快被正处于数字化转型中的银行业广为采纳和应用。换言之，银行通过“API”接口的方式将自己内嵌到各个非自己主导的业务场景中，这是一种另类战略打法，与此前部分银行在自己的生态体系内自建非金融业务有所不同。

截至2019年底，浦发银行投产400个API、接入210家合作方，API交易数量超过16000万笔，涉及账户管理、贷款融资、投资理财等九大类业务领域。

“在完成开放银行1.0版的运作后，就要考虑标准的问题、通用的问题、共享的问题，开放就是要一起研究、一起合作，未来一定是合作大于竞争。”潘卫东说。

近年来浦发银行成为开放银行浪潮中的“领头羊”，曾是浦发短板的零售业务跃升为全行第一大收入贡献板块，目前在总收入中占比约42%。

在科技浪潮中，银行家必须关注和深刻理解时代的趋势。潘卫东每年都会参加全球领先的信息技术研究和顾问公司Gartner的大会，他需要与全世界最先进的技术和思想同步。

但科技仅停留在概念远远不够，科技更需要对这家银行在战略定位、思维模式、组织架构、文化上进行改造。

“银行即平台。”潘卫东提出了这一认识，他认为数字化对银行业务的改造是颠覆性的，未来的银行是经营数据资产的银行，必须要对技术和业务逻辑有全面的认知，相比传统“以我为主”的商业模式，未来一定是客户触发型的。采访过程中，他三度强调要“倒过来”想问题。

潘卫东明确表示，对科技投入会持续保持两位数增长，未来会是银行最大的一块投入。“这是个高投入的、一直迭代的、永远在路上的事。”浦发银行2019年对技术投入达42亿元，在该行总收入中占比约2%。

未来已来，科技将重新定义浦发银行。

战略：客户体验和数字科技双轮驱动

《21世纪》：科技对银行业是一个巨大的挑战，也是机会，在浦发新的三年战略规划中，如何定位科技?

潘卫东：2019年我们制定了三年行动计划，明确提出 “建设具有国际竞争力的一流股份制商业银行，推动全行成为新时代金融业高质量发展的排头兵和先行者”的战略目标。

为有效推动全行战略实施，很重要的是强化“双轮驱动”，也就是要着力实施客户体验和数字科技双轮驱动。一方面，将通过打造极致客户体验，有效应对银行业在经济下行阶段的市场分化与存量博弈，以极致体验为核心打造客户经营模式，推动客户和业务的长期、良性和可持续增长。另一方面，将通过强化数字科技驱动，顺应金融科技快速发展的潮流，利用银行传统市场优势，将数字科技与客户旅程等领域紧密结合，实现银行内部、银行与客户、银行与合作伙伴之间、银行与非银行服务之间互联互通，打造闭环、穿透的数字化服务体系，重塑全行增长新动力。

《21世纪》：浦发是如何推进这一战略落地，用哪些关键抓手关键阶段可以形容浦发的核心战略?

潘卫东：2015年开始我们在推行全行新一代信息系统建设，2017年一次切换成功，当时压力很大，但是成功了。

然后就开始考虑科技发展趋势问题，其实当时科技的很多概念在国内银行业中只是刚刚出现，我比较关注科技，每年都会参加Gartner的大会，跟全球顶尖企业的CIO们一起讨论全球IT趋势，这个过程对我触动很大。

2018年开始新一轮的三年规划，2017年底行里开始开会讨论定什么目标，当时提了银行面临的很多问题，我们认为最关键、最核心、对所有问题都有答案的，就是科技。

但是具体怎么实施?当时提出来后就发现，执行是没有参照系的。那个时候，我们就去全世界很多市场了解，对比发现，其实中国的银行业在科技上的发展并不落后，我们的互联网环境有一定优势。欧洲很多银行通过收购科技公司的方式来发展，全世界最早的全线上银行出现在英国，后来也被收购了。说明这个概念很好，但生存很难。

中国的银行有严格的经营范围，必须通过内生发展的方式实现科技升级。通过这些思考，我们就提出“无界开放银行”的路径。开放银行、API接口，这些概念其实做科技的人都知道，但我们做到了更进一步，把它融入到业务中，赋予业务内涵，这是开创性的。

银行的技术规划只能自己做，必须在战略、布局上想明白整体效果，对高管挑战很大，银行的高管一定要深度理解技术，没有全面的认知，未来在商业模式的选择上会迷失方向。

《21世纪》：随着第一步的完成，开放银行战略的下一步是什么?

潘卫东：我们现在把最初提出的概念称为1.0版本，今年要发布开放银行2.0版本，作为先行者要考虑标准、通用、共享的问题。开放的概念就是要一起合作，合作大于竞争，全部开放，一起研究，靠自己封闭做不好，这点对银行有挑战。银行原来是封闭的，分条线板块的。

科技是个高投入、一直要迭代、永远在路上的事，需要大行带头，聚集少数头部公司，然后把其他机构带动进去。不成立标准就会很混乱、有风险，我们现在关心的是，标准怎么做，架构怎么搭，安全性怎么样，等等。

《21世纪》：我们注意到浦发银行最新提出了全栈数字化的概念，为什么会在这个时候提出，它的内涵是什么?

潘卫东：这其实跟今年的疫情有关，疫情期间银行网点只开放20%-25%，理论上对零售的冲击很大，而且一季度的目标是“开门红”，所以压力很大。

但事实上我们零售业绩不降反增，这比行内推行数字化的宣传效果要好很多，比我们开十次会去讲都要好，员工都意识到这个重要方向，所以就想借着这股劲好好推一下。

具体怎么推?我就提出“全栈数字化”概念，这是个技术用语，讲的是广度和深度，意思就是我们全行要全面加速数字化进程，前中后台全方位改造。

《21世纪》：未来对金融科技的投入是怎么计划的?具体投向哪些领域?

潘卫东：肯定会持续加大投入，至少保持两位数增长。未来科技投入一定是银行最大的一块，从银行利润的体量来看，完全支撑得了。

具体投向上，我们有详细的规划，包括云计算、区块链、分布式技术等。新基础设施需要长期持续投入，研究前沿技术，形成规模化应用。传统上银行只关注应用，不考虑研究，但今天我们必须要跟踪一些新的技术趋势，比如人工智能等。

我希望未来科技人员最终占到浦发员工至少20%，也就是1万人以上。对标国际领先银行，很多已经达到25%。

执行：红海的C端与蓝海的B端

《21世纪》：业内把科技银行分为两种思路，一种是有些银行零售基础做得很好，他们重心是建立自己独立的生态，聚焦在自己的APP。另一种是开放银行，把自己建在场景中。你们为何采取了第二种?

潘卫东：有些同业长期经营零售，做得很好，规模、收入贡献都很大，我们现在思路不大一样，主要也是考虑到时代不一样。在开放时代，核心就是服务，把客户服务好，把体验做上去。这种体验不仅仅是金融服务，还包括生活、工作的方方面面。客户希望我们最好变成一个整体，开放银行就是这个概念。

《21世纪》：做开放银行，会不会导致银行自身的品牌被弱化?

潘卫东：这是个理解的问题，作为一个“用户”，意味着随时可以删除或下载你的APP。用户关心的是哪里买更优惠，关心的是体验，其次才是品牌。我的判断是，今后开放银行客户可能根本不在乎品牌，用得好就行，这就是互联网思维，就是流量概念。以前银行有个定式思维，以我为主，但现在银行要做个什么产品，客户可能不买账。所以，对我们最大的挑战是，要倒过来想问题。

《21世纪》：现在对银行的APP用户数和日活有考核吗?

潘卫东：每天、每个月的数据我们都有统计，并且穿透管理。我们会对标同业，找自己的薄弱点和差距，然后在别人的方案之外寻找更好的提升途径。就像弯道超车，一辆车在不维护底盘的情况下开得很快，肯定会出现问题，做好底盘变道才有机会。

科技为我们这样的银行带来了想象力。原先人们觉得我们就是股份制银行，怎么可能在客户总量上超过国有大行?但那些头部的互联网公司告诉我们，这件事可以另辟蹊径。所有成功的企业都是抓住了客户的痛点，对客户的认知需要不断深入。这个道理很老套，但是很重要。未来银行要在无限的细分市场中精准服务，千人千面，以前成本太高，而技术让这一切变成可能。

《21世纪》：除了零售条线的科技改造之外，公司金融、金融市场两个领域是如何应用金融科技的?

潘卫东：这两个领域共同的客户是B端。我认为B端还是一个蓝海，目前互联网公司更加关注C端，而B端都在探索期，没有哪家公司能做到一家独大。

银行在这方面有天然优势，底层逻辑是，互联网公司与B端客户有一定的竞争性，而银行是专心服务B端客户的机构。目前浦发银行已经形成了B端的布局轮廓，对我们而言也有挑战，但应该会比互联网遇到的挑战少。

辩思：互联网平台VS银行平台

《21世纪》：现在互联网的头部经济很明显，渠道为王，银行有流量焦虑吗?

潘卫东：肯定有。但浦发是业内最早与互联网合作的银行，很早之前就与蚂蚁金服建立了信用卡合作。当时谁也不知道与互联网合作后会怎样，但浦发在合作中锻造了自己的能力，线上经营能力提升比同业起步更早。

《21世纪》：在与互联网的合作中，如何保持话语权?

潘卫东：在互联网流量面前，不少小银行的确牺牲了一些话语权。作为银行，肯定不会向很多互联网企业那样前期依赖“烧钱”做大规模，因为银行是严监管行业，财务极为规范。因此要另辟蹊径，在政策框架之内做好用户体验升级，与互联网公司错位发展。

银行本身就是个平台，只不过以前我们都没把它当做平台，而且有牌照和信用背书，同时与别的业态不是竞争关系。因此银行不会完全走互联网发展的道路，还得精准把握银行自己的属性。

《21世纪》：主要挑战来自哪里?

潘卫东：互联网的角逐是很“血腥”的，并且是结果导向的。我们可以学习互联网的打法。仅仅观察网点交易量远远不够，更需要关注APP用户每个点击背后的动机和考虑。这对员工提出了更高要求，涉及社会学、心理学，如何合理分析客户行为，并推送客户在当下最需要的信息，给客户实时反馈，完成实时交互，最好是在三分钟以内，否则客户已经离开了。这些国外已经有银行做到了。

事实上金融机构做成这件事情比电商更难。因为买卖货品是较为简单的服务，而金融服务是很复杂的。所以我反复强调要“倒过来做”，客户驱动，在系统架构上银行原有核心已经变得不重要，更重要的是数据交换架构的构建，这是一个庞大的体系。未来的核心系统其实是数据的存储交互分析系统。

《21世纪》：执行层面，银行内部变革上做了哪些工作?

潘卫东：最核心的是文化的改造。银行业是稳健经营的行业，试错成本高昂，相比于互联网公司，我们容错率低，所以难度可想而知。

这次疫情抗击也是一次教育，我们现在推全栈数字化的目的，就是让员工看到这样做是对的，让他们发自内心地认同。以前可能有些人觉得不做数字化转型也行，现在认清了这个很重要，是个生与死的问题。

《21世纪》：现在你们团队上、组织架构上是个什么类型的组织?

潘卫东：我们一直在做架构改造，从前年开始，先是零售和科技团队的融合，他们一起上班，一起研究需求、测试。去年开始公司部门也和技术团队融合，现在金融市场部、运营部门慢慢都跟技术部门融合。部门之间一定要紧密融合，这是具有敏捷弹性的一种技术架构模式，内部要淡化条线、业务板块，客户不在意这些，银行自己也不能过于在意。未来银行的业务人员是科技人员，技术是银行的主要业务。

《21世纪》：这一系列科技投入、改造和布局，在业务层面、未来的商业模式上希望达到什么样的格局，实现什么目标?

潘卫东：业务上的指标很多，客户增长就是个现实的目标。但是我现在的想法中这只是一方面，不是最着急的。

还是要把非金融和金融之间的关系想得再透彻一些，真正核心的是思路要倒过来，下一步要建立客户触发型的运行和管理系统。

我现在不是最看重单个业务的收入，主要看收入的持续性，还是要把客户穿透，夯实基础，用科技的思维去做业务，互联互通，打通之后客户自然就来了。

我们正在建数据中台，系统本身逻辑很简单，但架构那么复杂、数据量那么庞大，交互性要求很高，要自己去规划、布局，想好整体的效果，这对银行高管要求很高。银行高管应该真正理解技术，否则最后无法判断和掌控风险。(方海平 周炎炎)