垂直电商行业的衰退潮似乎正悄悄来临。垂直电商诞生以来的十余年间，平台倒闭的现象屡见不鲜，资本市场对垂直电商也表现出了明显的信心不足。现在垂直电商面前似乎只剩下了两条路：要么进一步深化平台建设，要么退一步转型做品牌商。垂直电商玩家们必须要做出选择了。

近日，蜜芽官网发布消息称，公司将于2022年9月10日停止蜜芽App服务。母婴垂直电商再失一城。据报道，不止蜜芽，曾经盛极一时的聚美优品、美丽说、乐蜂网、蘑菇街亦面临关停、转型或退市。眼下，用户增长曾触及天花板的垂直电商正在逐步失守阵地。

百亿独角兽欲转型

公开报告显示，2021年母婴电商市场规模为11000亿元、同比增长9.99%，2014年同比增长高达111.39%，2015—2020年增速分别为98.34%、38.9%、27.29%、20.37%、18.67%、9.79%，增速放缓。可见，母婴电商市场仍在增长，但蜜芽等平台却并未收获利好。

据相关报道，决定关掉蜜芽App时，蜜芽创始人兼CEO刘楠没想到会引发如此多的关注。8月2日，在蜜芽App发布停服公告的一个月后，刘楠召开了一场名为“蜜芽再出发”的媒体沟通会，正面回应外界质疑。谈及为何关闭蜜芽App，刘楠解释道，最根本的原因是垂直电商黄金时代已过，蜜芽App已经完成了历史使命，作为创始人，她需要带领公司转型。

作为垂直电商创始人，刘楠选择在现金充裕时主动关停蜜芽App，并强调蜜芽从来没有盲目烧钱，虽然此前融了不少钱，但一直精打细算，这也是蜜芽能够转型的基础。刘楠表示，按照合规要求，蜜芽提前2个月发布公告，对商家主动做对账和结算工作;用户的积分、权益与购买需求则转移至微信小程序;部分员工转去做新业务，裁撤的部分员工也已做妥善处理。

据了解，从黄金时代中苏醒的蜜芽，曾采取过一系列自救行动，开拓自有品牌和婴童产业投资、涉足社交电商等。2018—2020年间，在经历了种种尝试后，最终刘楠决定继续深耕母婴市场，从一家平台型公司转向品牌型公司。

基于蜜芽曾开展过的多品牌自有业务，以及在垂直电商里积累的自有供应链经验，刘楠与股东讨论后决定做“兔头妈妈”品牌，并对蜜芽进行了分拆重组，完成了从电商平台到品牌公司的转变。据悉，该品牌聚焦0—12岁儿童分龄洗护市场，2022年上半年销售收入突破2亿元，已经超过2021年全年数据。

在提到做电商与做品牌的差别时，刘楠表示，感受完全不同，电商公司更看重占比大的类目，但品牌公司更强调差异性，要求洞悉用户需求，以及对内容和渠道的更深理解。目前“兔头妈妈”一个新品诞生的标准流程要经历6-8个月，包括市场研究、产品研发、产品企划等等流程。

在渠道方面，“兔头妈妈”提供的数据显示，其儿童洁面创新类目已经实现全网市场占有率第一。各平台的综合数据也显示，该类目比去年实现了超过10倍的增长。而在线下，其已入驻包括商超连锁、母婴连锁在内的4000家实体门店。

在团队方面，新品牌总部也从北京迁到了电商环境更成熟的杭州，目前团队共有200人。“早期蜜芽做跨境电商时，没有行业基础设施的支持，必须自己做仓，我们当时光仓库人员就有四五百人，高峰期曾达到800人规模。”刘楠表示。

对于目前的情况，刘楠称蜜芽资金充足，并在今年5月基本实现了盈亏平衡，暂时没有考虑新的融资计划，但未来可能会在产业上协同上下游进行新的融资。

从资本宠儿到弃子

公开资料显示，2014年到2016年的三年间，蜜芽共获得五轮融资，投资方包括真格基金、红杉中国、HCapital、百度等，总融资金额近20亿元。但是，蜜芽最后一轮融资发生在2016年，六年来再无融资。

有业内人士称，事实上，在蜜芽最风光的那几年，母婴类垂直电商的赛道上已经挤满了玩家，它们各有各的高光时刻，但都无可避免地落入尘埃：2012年，老牌母婴电商红孩子以6600万美元卖身苏宁;2016年，以社交、团购起家的荷花亲子因经营不善宣布关闭;曾与蜜芽并列百亿估值的母婴电商贝贝网，在2021年出现资金问题，同年在各大应用市场下架。

在二胎、三胎政策相继落地，2021年母婴消费规模超过3万亿元的洪潮下，烧掉逾百亿资本的母婴垂直电商赛道，竟没有一家能稳稳地站在风口之上。

贝贝网投资人、今日资本徐新曾坦然，如果要在行业里混得好，必须同时满足两个标准，其一，市场份额要达到两三成;其二，要领先同行两倍。这在综合电商巨头林立的母婴行业，显然不成立。有数据显示，在母婴电商市场，阿里、京东的份额加起来常年保持在70%左右。

从资本的聚光灯下，到暗淡的舞台一角，蜜芽宝贝走了8年，也见证了垂直电商的由盛转衰。以蜜芽为代表的母婴电商走向没落的宿命，只是整个垂直电商由盛转衰的一个缩影。据报道，过去12年间，15家知名垂直电商的总融资额至少达到35亿美元，约合人民币230亿元。

千军万马过独木桥

以垂直电商切入再向综合发展才是一条完整的电商企业生命线。但决定转型成败与否的关键，在于能否找到一个强有力的支点。

据报道，2004年，京东以电脑类商品起家，随后拓展了手机、家电等产品品类，形成了早期3C垂直电商的雏形。2007—2008年是京东发展史的一个重要节点：2007年京东开始自建自营物流，2008年开始售卖日用百货，从垂直电商向综合电商平台转型。2008年，京东商城的销售额仅有当当网的75%，而如今已可以与淘宝、拼多多三分天下。自建物流是京东由垂直电商成功转型综合电商的支点。

一度有“东方亚马逊”之称的当当网在经历短暂的高光时刻后迅速走向落寞，而西方的亚马逊则同样靠着自建物流体系，由图书垂直电商一路成长为全球市值最高的综合类电商平台。

公开数据显示，2019年亚马逊美国境内包裹量为45亿件，通过自建物流网络交付的包裹23亿件，占全美国电商总配送量的22%。成为全球第二家市值破万亿美元的公司之后，亚马逊时常会被投资者调侃为一家快递公司。

垂直电商由于对细分赛道深耕的特性，常常标榜更专业、更贴心的服务，但实际上却忽略了消费者最基本的消费体验。当垂直电商无法为用户带来比综合类电商更好的服务体验时(包括价格、品类、配送、售后等)，其转型的过程往往会演变为没有支点的盲目扩张。

有业内人士认为，垂直电商作为电商发展的阶段性产物，走向更大更全的综合类电商是唯一出路。但这条路早已是湍流之上的独木桥，谁能率先找到支点，凭本事挤过去，谁才能获得新生。只是，现在的支点已经越来越少了。(依琰)