在房地产上行周期，家居连锁公司通过加杠杆举债模式快速扩张，但这一发展模式现在已急需改变。家居连锁公司必须加快线上渠道布局，加快发展全渠道、数字化运营和服务，为有着个性需求和处于不同状态下的消费者，提供能令他们满意的购物体验和解决方案。

本刊特约作者 喻俊红 吴鸣/文

(资料图片仅供参考)

过去几十年间，国内经济经济高速发展，房地产行业的蓬勃发展，人民群众对美好生活的向往是家居行业的最大基本面，购房、购家具的需求不断加大，也因此红星美凯龙和居然之家成为国内两大上市家居零售龙头。其发展旅程，多是依靠“包租公”式的经营模式，把家居卖场进行品牌化管理，通过自身建立的品牌口碑，将商铺出租给连锁品牌和中小型商户，并为入驻的品牌做质量背书，从而吸引消费者上门。这一业务模式本质上是在房地产周期下，通过加杠杆举债模式快速扩张，最主要的生意逻辑依然是归于商业地产，靠当“包租公”赚取利润。

这样的经营模式，短期内要想业绩增加，就必须加杠杆上项目，布局更多的店。但最大的问题是，如果缺乏新项目持续不断地“造血”，其增长速度必然放缓，而如果持续上新项目，其资金压力又会凸显。2022年前三季度，龙头公司都面临着营收与利润双下滑的局面。甚至开始转让股权。

有着70多年发展历史的世界500强企业宜家也不例外，尽管其母公司英格卡集团2021年财报显示，总销售额为419亿欧元，同比增长5.8%，和2019财年基本持平。但是，2021财年宜家全球门店销售额下降了8%，共接待顾客7.75亿人次，而2020财年这一数字还是8.25亿人次。

在国内房地产行业已进入到深刻变革和转型阶段，高杠杆扩张模式正逐渐退出历史舞台，在“房住不炒”政策保持定力、防范金融风险要求、产业链逐步告别野蛮生长等因素综合作用下，家居连锁企业的生存发展逻辑顺势而变也是理所当然。

改变势在必行

从需求侧来看，受房地产周期下行和经济疲软影响，消费者购房、购家具的意愿明显下滑。

国家统计局公布2022年12月及2022年年度国民经济运行情况，数据显示，零售商品中家居类、建筑及装潢材料类排名末两位。其中家居类12月零售额为174亿元，同比下降5.8%，年度零售总额为1635亿元，同比下降7.5%；建筑及装潢材料类12月零售额为207亿元，同比下降8.9%，年度零售总额为1911亿元，同比下降6.2%。

这从宜家的历年数据也能得到印证。2015财年是宜家在中国发展的巅峰时期，宜家中国在2015财年的销售额增速达到27.9%的顶峰，但此后每个财年的增速却开始下滑——2017财年至2019财年，宜家中国的零售额增速分别为14%、9.6%和8.01%。

从供给侧看，在国家对房地产业的调控基调已经全面转向以稳定为主，坚持“房住不炒”的前提下，家居连锁企业高杠杆模式受到抑制，甚至不得不进一步下沉到三四线城市，布局范围虽然更广，但是经营效率和效益将面临更大的挑战。

在传统零售时代，渠道商的作用无可替代。家居连锁企业作为传统的渠道商，以向供应商坐收租金获利。在数字化时代，渠道已经从线下进化到线上，并且线上和线下又进一步融合，渠道已经不再是原来的渠道，消费者也不再是原来的消费者：

一方面，新零售之下，电商向下渗透已经成为趋势，完全复制并改良了原有的渠道商的模式，通过全方位立体展示，对商户与用户产生了更多黏性；另一方面，在互联网裹挟之下，供应商自身的销售和传播渠道更加多样化，对渠道商的依赖正在减弱。还有越来越多的“90后”甚至“零零后”成为了家居产品消费主力军、宅家消费也逐渐成为一种流行。

家居连锁企业必须正视这种巨大挑战并适应这种变化，必须从资本撬动高速发展，逐步进化到真正以客户为中心，发展全渠道、数字化运营和服务为管理赋能。

发展全渠道、数字化运营和服务

传统渠道仍有较大价值，但是必须探索各类创新的顾客触点模式，以更好地适应消费者购物习惯和行为的改变。家居卖场这种传统的渠道商会不会走向凋零？基于电商平台打造的新零售是不是会取而代之一统天下？实际上传统渠道商仍有其价值所在，消费者可以在真实的场景氛围内，亲身感受使用产品后带来的美好情景，激起消费者对这种情景的向往，调动和刺激消费者的购买欲望，这种真实的场景对于消费者真实的体验至关重要。

渠道商必须重构与供应商的关系。在线上线下融合的过程中，在场景体验和场景生态之下，渠道商应该会同各类供应商形成一揽子综合解决方案，形成一个多元共生的生态系统而不仅仅是提供一个销售平台。

作为渠道商，必须与供应商建立更加紧密的深度合作的关系，实现真正的共存和共发展。这方面可以参考全球零售业巨头Costco的作法，近年来与供应商深度绑定，在财务配套上，提供完整的供应链金融服务，涵盖结算、融资、电子服务、应收账款管理和汇率风险规避等多个方面，整合资金流、物流和信息流，并把单个企业的不可控风险转变为供应链企业整体的可控风险，通过立体获取各类信息，将风险控制在最低；在商品采购方面，Costco与供应商深入对接，多元化精选SKU，目标是做到好而不泛滥，多而不繁杂，不断锻造优秀的“商品力”，满足各类消费者的需求；在物流方面，Costco的24个物流集运点帮助完成从供应商到仓储式门店间的无缝衔接，最大化降低物流成本，提升供应链效率。

如何有效控制采购、运输、存储和配送等成本极其重要。最近几年，全球疫情和地缘因素影响导致成本端的原材料价格不断上涨，运输成本大幅波动，叠加收入端的门店客户人数下滑，不少家居连锁企业面临盈利困境。此前宣布涨价的宜家，净利润也受到了一定程度的影响。2021财年净利润为14.33亿欧元，同比下降17.2%，运营成本、销售成本有所增加，毛利也有所下降。

控制成本必须通过优化供应链，通过高度集约化的管理来实现，最终的结果是以高质量和高性价比的产品为消费者提供的极致服务体验。宜家通过优化供应链，控制整个供应链综合成本，通过全球供应链，整合全球采购，让产品价格在自有品牌也好还是其他品牌也罢，始终保持着行业相对高性价比。

还要高度重视客户需求和消费者体验，坐等顾客上门的时代早已经结束。如今消费者的需求多样化，信息内容碎片化、传播渠道多元化，且新消费产品和品牌层出不穷，消费场景在不断发生新变化。

随着数字化经济迅速发展，电商、短视频、直播已经成为国民的基础需求，家居产品的线上供给越来越丰富、可视化甚至“可感知”，方便顾客进行挑选和比较，物流配送也越来越便捷，成本越来越低。

作为家居连锁企业，还需要通过多种渠道建立自己的消费者数据库，对消费者需求进行量化分析，形成“消费者画像”，用数据改善客户体验，用数据掌握经营密码。这应该成为经营层面进行门店和渠道规划、产品和服务运营的前提。当消费者需求已经发生变化的时候，我们不能依然抱紧以往的成功经验甚至主观偏好做消费者需求判断。比如，对于很多“Z世代”而言，对物流的及时性和便利性的敏感度甚至高过对价格的敏感度。

更重要的是发展全渠道、数字化运营和服务。市场正在向需求多样化、体验沉浸化、市场买方化、产品高品质发展，家居连锁企业必须加快线上渠道布局，加快发展全渠道、数字化运营和服务，为有着个性需求和处于不同状态下的消费者，提供能令他们满意的购物体验和解决方案。

在数字化运营的道路上，最近几年才加快了线上转型调整的步伐。2021年年底，宜家中国推出网上商城服务；2019年，宣布投资100亿元，推出“未来+”本土发展战略，战略转型聚焦三个领域：渠道拓展、数字化体验和居家生活专家服务。2020年3月，宜家上线了天猫旗舰店，推出宜家官方购物App。到目前为止，宜家早已不仅仅是“现付自提模式”，还通过网上商城、宜家家居App、宜家微信可购物小程序、宜家天猫旗舰店等在内的多个线上渠道为消费者提供全渠道、数字化的服务。

在2021财年，中国市场是宜家全球实现销售额双位数增长的十个市场之一，宜家中国线上销售额同比增长74%，宜家自有线上渠道在中国市场的访问量达到为2.3亿次。2020、2021财年宜家中国线上业务增长均超过70%，预计2022财年线上业务仍然可以取得强劲的增长。

家居连锁行业“坡长雪厚”，其市场需求具有持续性和相对稳定性的特点。凭借品牌、资金、成熟的渠道和供应商资源等先发优势，瞄准时代变革带来的新机遇，打造更好的线上和线下体验，打破时空限制，全天候为顾客提供优质服务，打通企业引流、转化、消费、留存的服务闭环，进一步降低经营成本、拓宽收益渠道、增加客户黏性、整合经营资源，提升经营效益，如此才能依然拥有非常大的发展机会。

（声明：本文仅代表作者个人观点；作者声明：本人不持有文中所提及的股票）